某建筑工程局海外項目管理辦法實施細則

XXXX局X公司海外項目管理實施細則（試行）

1總則

1.1為適應海外業(yè)務特征，提升國際化管理水平，建立科學、有序、高效的海外項目管理體系和制度，防范海外經(jīng)營風險，制定本細則。（下面為本文的海外項目實施細則的下載鏈接）

1.2本細則適用于公司在境外開展的各類工程承包業(yè)務，從資金來源上劃分，包括現(xiàn)匯項目（當?shù)貥I(yè)主現(xiàn)匯項目、跟隨國內業(yè)主走出去項目）、融資類項目（利用中國資金項目）、投資項目（XXX自主投資、國內窗口公司投資項目）；從管理模式上劃分，包括EPC工程總承包項目、施工總承包項目、專業(yè)分包項目。

1.3海外項目履約分為公司直管和二級機構托管兩種方式。二級機構托管項目，由二級機構負責履約，公司海外部牽頭相關部門提供后臺支持和風險管控。

2項目部會議管理規(guī)定

2.1項目部應定期和不定期召開工作及學習會議，了解所在國家政策，學習上級文件精神，討論、研究、安排本單位的工作。

2.2項目部每年應在局、公司、二級機構召開年度工作會后，及時傳達會議精神，安排項目部年度工作計劃。

2.3項目部每月應召開一次以上的項目班子會議對骨干人才的引進、屬地化人才錄用、主要資源組織方式、主要分包隊伍的確定、大額費用開支、大額資金支付等項目重要工作進行審議決策，并在遇有臨時性重要事項時,及時召開項目班子和相關人員參加的會議進行討論研究，項目班子形成結論后按公司有關規(guī)定報二級機構、公司審批。

2.4需要提交項目班子會議審議的事項由項目分管經(jīng)理負責發(fā)起，項目經(jīng)理主持。項目班子會議應設立專門的會議記錄本，對會議情況進行詳細記錄，形成會議記錄，與會人員應在會議記錄上簽字，會議記錄本由項目部綜合辦主任或者項目書記保存，作為管理責任追溯的原始依據(jù)。

2.5項目部每周召開一次生產(chǎn)周例會，對上周施工進度進行檢查，對下周生產(chǎn)工作進行安排,納入公司重點項目管理的，要求報送項目周報；每月召開一次項目管理例會，對項目當月和下月的設計、技術、生產(chǎn)、商務等工作進行總結與安排；每月5號前向二級機構和公司海外部報送《項目經(jīng)理月度報告》（施工管理手冊實施細則GQGL-20）和《項目商務月度報告》（合約法務管理手冊實施細則SW-03-02）。

2.6項目部每季度召開一次成本分析會，對項目成本管理工作進行分析與總結，并向二級機構和公司報送季度成本考核資料。

3項目策劃及現(xiàn)場管理規(guī)定

3.1海外項目中標后，公司海外部根據(jù)各二級機構履約能力和海外人才儲備情況，牽頭確定具體履約的二級機構，二級機構根據(jù)項目特點組織經(jīng)驗豐富、外語水平較高的項目團隊。

3.2公司海外部牽頭負責對二級機構和項目班子進行營銷情況、主合同條件、管理要求進行交底。

3.3項目班子根據(jù)項目所在國特點、項目具體特點，編制項目實施計劃書，特別是對資源組織方式要界定清楚，除融投資帶動總承包類項目合同要求中國元素外，原則上要采用屬地化資源，項目所在國不能解決的，采用全球化配置方式（包括組裝國內資源）。

3.4一般項目由項目經(jīng)理組織對項目策劃會議評審通過后，報二級機構備案。重點項目由公司工程管理部和二級機構、公司分管領導通過電話會議、視頻會議、現(xiàn)場等形式參與會議評審論證。

3.5項目部組織機構依據(jù)公司有關規(guī)定設置。海外項目可以增設財務經(jīng)理。EPC項目增設設計經(jīng)理和設計部，配備足夠數(shù)量的專業(yè)設計人員負責設計管理和深化設計工作。公司設計管理部負責EPC項目的設計管理。設計分包同等條件下優(yōu)先考慮公司設計院。

3.6融投資項目要求盡可能采用中國技術體系和設計標準，堅持輸出中國先進的施工工法和工藝標準，堅持輸出中國先進的安全、文明、環(huán)保施工標準。

3.7著重做好交通安全防范，聘用專職司機，未經(jīng)批準，項目管理人員不能自行駕駛汽車。

3.8堅持以人為本，做好恐怖活動的安全應對，保持與中國駐外大使館的密切聯(lián)系。

3.9二級機構采用電話或視頻會議形式定期組織海外項目調度會，項目前期準備階段原則上一個月一次，正常施工階段一個季度一次，項目班子、二級機構相關領導和部門、公司海外部、商務合約部等部門、分管海外領導參加，重點協(xié)調解決項目管理人員、勞務、物資設備等資源保障問題。

3.10項目部在工程竣工結算完成后10日內，由項目經(jīng)理主持召開項目工作總結會，對項目管理全過程進行總結，形成《項目完工總結報告》報二級機構。