合同計劃部預(yù)算管理人員年終工作總結(jié)

公司前幾年開始由主要做xx施工轉(zhuǎn)變?yōu)閤xxx同時施工，增加了公司的產(chǎn)值同時也增加了公司的利潤。公司同仁們由一開始的建委組織的培訓(xùn)開始學(xué)習(xí)到現(xiàn)場施工的慢慢總結(jié)，到現(xiàn)在在保溫涂料行業(yè)現(xiàn)在也算做出了成績，各類材質(zhì)做法，相關(guān)規(guī)范都基本掌握了，相關(guān)的質(zhì)量、安全、成本控制也基本成熟，能夠滿足管理的需要。從前幾年開始公司在承接保溫涂料施工的同時也開始承接精裝工程，從幾百平米的小項目開始到去年的生態(tài)城國際學(xué)校精裝項目14000平米的裝修面積，平米單價達(dá)到890元，裝修標(biāo)準(zhǔn)及使用材料標(biāo)準(zhǔn)都比較高，現(xiàn)場情況也比較復(fù)雜，組織協(xié)調(diào)的工作量也比較大。在這過程中有很多成功的經(jīng)驗也有很多失敗的教訓(xùn)需要我們?nèi)W(xué)習(xí)。
首先需要我們?nèi)シ葱训慕逃?xùn)有：第一、投標(biāo)時對材料信息的掌控不是很準(zhǔn)確；第二、在報價中存在不合理的不平衡報價；第三、技術(shù)力量薄弱需要加強；第四、現(xiàn)場的決策和行動不一致，行動滯后影響管理目標(biāo)；第五、材料的管理以及相關(guān)資料的控制不是很到位（特別是對于材料與資料不一致的材料，材料進(jìn)場后資料就應(yīng)盡快讓監(jiān)理及業(yè)主方予以確認(rèn)）；第六、分包結(jié)算，工程量的控制不是很理想。
第一、投標(biāo)時對材料信息的掌控不是很準(zhǔn)確：在投標(biāo)時業(yè)主提供材料樣板的情況，作為投標(biāo)單位應(yīng)該積極尋找材料源，咨詢到合理的價格，在中標(biāo)的情況下有采購來源。生態(tài)城項目在前期業(yè)主給予各投標(biāo)單位自主上報材料品牌的機會，各單位也自主上報了，后期業(yè)主根據(jù)各單位情況統(tǒng)一了材料的標(biāo)準(zhǔn)及品牌，我司在投標(biāo)時有部分材料未能尋找到采購來源，在網(wǎng)上咨詢了材料價格。這個沒有可追溯性，在價格確定是未能跟咨詢單位形成價格文件，在后期施工前確定材料樣品機采購時形成了一定難度。
對于需要變更的材料應(yīng)該提前做好準(zhǔn)備，效果圖或者實樣提前準(zhǔn)備好，在現(xiàn)場溝通達(dá)成一致意見可以采取變更或替代方案時能夠及時拿出不同樣品提供給決策者進(jìn)行選擇與確認(rèn)，這樣避免在工程中產(chǎn)生其他的變動，影響我們的預(yù)期目標(biāo)。
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第二、在報價中存在不合理的不平衡報價：對于投標(biāo)報價應(yīng)作為重要工作中的重要工作，無論項目是否能夠中標(biāo)。如果項目不中標(biāo)，所做投標(biāo)文件就是廢紙，但是一但中標(biāo)，投標(biāo)文件中的每一個數(shù)據(jù)、每一個詞語都會影響到企業(yè)在這一個項目中的盈利水平。對于投標(biāo)的成本測算完成后應(yīng)該根據(jù)成本項一項一項的與根據(jù)定額編制的投標(biāo)文件進(jìn)行核對，對于不合理的項目應(yīng)根據(jù)實際情況進(jìn)行調(diào)整，保證在施工過程中每一個項目都不虧損，避免在生態(tài)城項目中欄桿價格偏低，合同中欄桿的工程量增加越多虧損越多的現(xiàn)象。
第三、技術(shù)力量薄弱需要加強：公司應(yīng)該加強項目的技術(shù)管理。在施工過程中做法及相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該由項目或公司制定出來，對施工班組進(jìn)行技術(shù)交底，給材料員提供進(jìn)貨的明細(xì)及先關(guān)的技術(shù)指標(biāo)。保證施工完成后能夠達(dá)到設(shè)計及規(guī)范的要求，做到不返工避免不必要的管理損失。
在精裝修過程中對于裝飾細(xì)部節(jié)點的處理，一般的設(shè)計單位處理的都不一定會很完善，在施工過程中這一部分就是我們增加變更的主要部分。為了能夠后續(xù)變更簽證能夠更好的處理，如果在變更設(shè)計中就能按照我們的設(shè)想進(jìn)行描述，對于后續(xù)工作將是一個非常大的支持。要想能夠達(dá)到這一個目標(biāo)，技術(shù)力量就是關(guān)鍵，首先應(yīng)該讓設(shè)計單位信服我們的處理方式是很合理的，對于他們的工作是一個支持，其次有了變更我們有能力按照設(shè)計單位的標(biāo)準(zhǔn)將其表述出來，設(shè)計按照我們的表述出具變更，對設(shè)計單位來說減少他們的工作量提高他們的成績，對我們來說增加了變更且后續(xù)簽證工作很好做。
在現(xiàn)場不滿足技術(shù)要求的情況下不予施工，如果要求施工應(yīng)要求對方出具工作指令或者自己出具文字資料讓對方予以確認(rèn)，避免應(yīng)為基層條件或其他相關(guān)配套不能滿足要求給裝飾工作造成不必要的返工與損失。
第四、現(xiàn)場的決策和行動不一致，行動滯后影響管理目標(biāo)：施工現(xiàn)場雖然說不上瞬息萬變，但是也存在很多變數(shù)。施工現(xiàn)場的協(xié)作單位有很多，各方的利益相互糾結(jié)，要想在其他單位占到便宜比較不容易，但是我們也應(yīng)避免給自己造成不必要的損失，在與各方的博弈中應(yīng)該態(tài)度積極、雷厲風(fēng)行。一旦與其他各方在某些或者某個問題上達(dá)成一致意見應(yīng)該立即形成文字資料相互確認(rèn)，以保證后期的查證。在項目施工過程中因為某些原因可能其他單位在某些問題會做出犧牲或者補償，但是如果當(dāng)時不予以確認(rèn)一旦對其不利的條件消除，對方就可能對于其口頭的承諾不再承認(rèn)，或者采取拖延的戰(zhàn)術(shù)，最后也不了了之。因此在項目施工過程中，一旦做出決策后就應(yīng)立即行動，無論是現(xiàn)場的施工、材料還是相關(guān)的其他資料。
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第五，材料管理及資料管理：材料應(yīng)該嚴(yán)格執(zhí)行入庫與出庫制度，并且保證出庫、入庫的準(zhǔn)確性；材料的相關(guān)資料應(yīng)該隨材料一起到現(xiàn)場報監(jiān)理予以確認(rèn)。建立材料的入庫與出庫是為了控制材料的用量，測定現(xiàn)場各種材料的消耗情況，應(yīng)該避免入庫按材料供應(yīng)商的數(shù)據(jù)入庫，出庫時不按出庫單出庫而進(jìn)行克扣。這有兩個不好的地方：首先不能很好的監(jiān)督材料的購買與使用的對比情況，其次，不能很準(zhǔn)確的反應(yīng)現(xiàn)場各個工序?qū)Σ牧系南那闆r，對于后期對項目的各種分析不能提供準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，對于公司后續(xù)發(fā)展的數(shù)據(jù)積累不利。分包勞務(wù)對于材料的控制有著一定的義務(wù)，但是在其領(lǐng)用材料時若果不按實際數(shù)據(jù)予以發(fā)放，其對于材料的控制心里可能會發(fā)生變化，你本來給我的料就不夠數(shù)量，我還努力的去省料還能夠省下來嗎？既然不能可能省下材料，工人可能就不會再去節(jié)省。
第六、分包結(jié)算，工程量的控制不是很理想：項目的利潤為項目與甲方的結(jié)算額扣除項目的成本與公司的管理費后的剩余部分。與甲方的結(jié)算額一般是固定的，那么要獲得合理的利潤就應(yīng)該合理的控制成本，前面我們說了材料的控制，現(xiàn)場還有一項比較大的成本支出就是外分包（包括外委托加工產(chǎn)品、部分包工包料分包、勞務(wù)）。我們不是說要克扣分包的工程量，但是我們所開具的任務(wù)書中的工程量應(yīng)該是合理的，我們應(yīng)該對自己開具的數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)?，F(xiàn)在部分項目中存在分包工程量與實際發(fā)生的量不相符的情況，這種情況我們應(yīng)該嚴(yán)格控制，控制方法：經(jīng)常對個項目的施工過程跟蹤，了解現(xiàn)場各個分包的施工范圍，對于其施工的工程量在藍(lán)圖中能夠予以計量；對開具任務(wù)書的負(fù)責(zé)人應(yīng)該建立一套相應(yīng)的制度或者說相應(yīng)的責(zé)罰條款，以盡量避免其違規(guī)的心理。
各個項目發(fā)生的勞務(wù)費用，無論是按工程量承包的還是按日工支付的，都應(yīng)出具結(jié)算，在項目的成本中應(yīng)該以勞務(wù)費用的科目出現(xiàn)。公司在控制勞務(wù)隊伍的結(jié)算時有兩個方式，一個是根據(jù)各個分包的工作部位進(jìn)行工程量計算后予以控制；另一個是在工作部位不能很好的劃分時，采取控制總量，即在一個單項工程中，各個分包班組的總量不超過單項工程的總量。在采取第二種控制方法時，若果存在部分勞務(wù)費用采用現(xiàn)金結(jié)算后不出具結(jié)算書或者任務(wù)書，就可能造成其他勞務(wù)隊伍的工程量控制不準(zhǔn)確（可能會偏大）。
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各個管理崗位的協(xié)調(diào)配合：現(xiàn)在公司對于各個崗位的工作責(zé)任、權(quán)利的劃分沒有一個明確的標(biāo)準(zhǔn)，各個崗位的工作都是按照自己的理解在做，沒有一個合理的組織結(jié)構(gòu)。各個項目的項目經(jīng)理應(yīng)該是總的負(fù)責(zé)人，其應(yīng)該對相應(yīng)的項目負(fù)全部責(zé)任，協(xié)調(diào)各方關(guān)系，公司的起的職能部門應(yīng)該積極配合項目經(jīng)理的相關(guān)工作。項目出現(xiàn)問題項目經(jīng)理應(yīng)該積極面、對采取措施防止問題的擴(kuò)大，對于不同級別的問題（什么樣的問題應(yīng)自行解決，什么樣的問題應(yīng)報領(lǐng)導(dǎo)解決）公司應(yīng)該給予制定一個指導(dǎo)性質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)。給予項目經(jīng)理相應(yīng)的權(quán)限同時也給予他們相應(yīng)的責(zé)任。
公司今年已經(jīng)升裝飾裝修一級資質(zhì)，雖然暫時我們的業(yè)務(wù)范圍還是與以前相同，管理及其他制度也還與以前相同。但是作為一個一級企業(yè)應(yīng)該有作為一個一級企業(yè)必須具備的條件，無論是施工的業(yè)績還是管理體系，而且企業(yè)要進(jìn)步管理也必須跟進(jìn)。作為辦公室這一部分應(yīng)該建立各個部門：建議應(yīng)該具備的部門：工程部、質(zhì)安部（質(zhì)量安全部）、項目管理部（自有項目及協(xié)作項目的管理）、財務(wù)部、成本合約部、辦公室，各個部門明確管理的職責(zé)，建立一套簡單易行的工作流程。而且現(xiàn)在公司缺少一個技術(shù)負(fù)責(zé)人或者是總工，負(fù)責(zé)對于各類技術(shù)進(jìn)行指導(dǎo)和各個項目的協(xié)調(diào)。
對于分包的控制，及與各個分包相關(guān)事項的完善。在支付各個分包工程款時建議設(shè)計一個審批表，各個相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行簽批（包括項目的相關(guān)工長、安全、材料、資料、預(yù)算、生產(chǎn)、財務(wù)、總經(jīng)理），若果對于某一個環(huán)節(jié)其還未做到約定的標(biāo)準(zhǔn)，相關(guān)環(huán)節(jié)的責(zé)任人有權(quán)對其的資金審批簽署否定意見，財務(wù)不予支付，待其達(dá)到約定條件，相關(guān)責(zé)任人簽署同意意見后再與支付。
以上部分是在工作中對于各個環(huán)節(jié)中存在的問題的一些總結(jié)，解決方法不一定合理，但是這些問題確實是需要我們?nèi)ソ鉀Q的，為了公司能夠健康持續(xù)的發(fā)展，提出了一部分個人的一些不成熟的意見。

總結(jié)人：