現(xiàn)代大中型施工企業(yè)之物資設(shè)備管理成本控制

在當今經(jīng)濟全球化趨勢下，建筑市場競爭日趨激烈。施工企業(yè)要在強手如林的市場中求得生存與發(fā)展，往往以低于業(yè)主標底5%、10%甚至10%以上中標。隨著工程質(zhì)量要求越來越高，工程索賠難度越來越大，企業(yè)的生存和發(fā)展受到嚴峻挑戰(zhàn)，怎樣去生存？怎么去發(fā)展？問誰要效益？只能從自身的內(nèi)部管理控制抓起，向管理要效益。目前，公司正加大力度推行責任成本管理，把物資內(nèi)控作為未來的利潤創(chuàng)造源。其目的就是通過加強成本控制，實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化。物資管理部門作為成本控制的關(guān)鍵部門，要正確分析物資管理的各個環(huán)節(jié)，抓住影響工程成本的重要過程，實施監(jiān)控，是實現(xiàn)降低工程成本的關(guān)鍵。規(guī)范采購管理，利用批量優(yōu)勢，降低采購價格，實現(xiàn)“降價節(jié)支”；優(yōu)化采購方案全面分析采購成本、加強供應(yīng)管理、控制供應(yīng)成本，實現(xiàn)“降費節(jié)支”，是物資部門圍繞企業(yè)開展責任成本管理，加強物資管理的重要內(nèi)容。

我們公司每年承攬工程達20億以上，完成在建工程在12億左右，每年采購物資7.2億左右。如果通過加強采購管理，進料費用平均降低1.5%，就能降低成本1080萬元，多么可觀一筆費用！因此采取必要措施，強化采購管理勢在必行。

一.施工企業(yè)物資管理及成本控制運營中存在的問題

1、從思想觀念上看，在成本控制管理初期，部分單位一度只注重工程進度和產(chǎn)值，而忽視了項目工程物資控制管理。部分項目部領(lǐng)導(dǎo)總認為物資工作只要有錢人人都會干。只要我工地不停工待料，物資管理工作就可以打滿分。直接經(jīng)營管理者管理思想決定著物資管理理念的轉(zhuǎn)變。    

2、從物資管理的基礎(chǔ)上看，配套設(shè)施薄弱由于對物資管理重視不夠，資金投入不足，計算機管理系統(tǒng)應(yīng)用受到制約，多停留在原來的整套賬務(wù)、采購、倉儲和控制的管理模式上，造成了當前物資管理基礎(chǔ)工作相對薄弱，是典型流程式、“標準化”的管理，而不是追求效益、主動進取的管理模式。 
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    3、從操作實踐上看，重供應(yīng)、輕管理的現(xiàn)象嚴重企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層、生產(chǎn)作業(yè)層對物資部門的要求是準時提供生產(chǎn)所需的物資，一旦延誤生產(chǎn)，物資部門要負一切責任。因此，施工物資管理人員唯能做的就是加強計劃預(yù)算，按品種、按質(zhì)量、按期限齊備地供應(yīng)施工生產(chǎn)所需的各種物資，寧愿物資管理水平停留于傳統(tǒng)水平，也不愿承擔因改革創(chuàng)新帶來的風險和責任。

4、從人力資源的角度上看，物資人才缺乏物資人才缺乏主要表現(xiàn)在三個方面：一是由于物資人員作為生產(chǎn)輔助人員，在企業(yè)的地位居于次要，無法吸引人才，增強活力，使得既懂信息技術(shù)又懂物資管理，既懂經(jīng)濟金融又懂法律的人才嚴重缺乏；二是物資管理人員缺乏系統(tǒng)、專業(yè)、相關(guān)的培訓(xùn)，在管理中往往憑借的是經(jīng)驗判斷而不是科學(xué)理念；三是普遍存在人才知識結(jié)構(gòu)老化，難以接納現(xiàn)代化管理理念與手段的問題。 
    二、施工企業(yè)物資管理現(xiàn)代化的途徑和方法
    ㈠從宏觀戰(zhàn)略上采取的措施
    1、加強價值工程研究應(yīng)用在施工企業(yè)自身權(quán)限范圍，以及合理的變更設(shè)計下，加強價值工程實踐，刪除冗余功能，減少材料無謂支出和浪費，同時研究新型經(jīng)濟實用性材料代替的可行性。 
    2、應(yīng)用物資管理信息系統(tǒng)物資管理信息系統(tǒng)由按功能方式組成的各種職能子系統(tǒng)構(gòu)成，它們主要包括價格分析系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、庫存管理系統(tǒng)、計劃采購系統(tǒng)、質(zhì)量跟蹤系統(tǒng)等。物資管理信息系統(tǒng)的建立，既可利用計算機來取代人工繁瑣的事務(wù)處理，提高管理效率，又可完成手工難以完成的信息處理，為物資管理及決策提供信息分析及最佳決策方案，使供應(yīng)工作處于最佳狀態(tài)。 
    3、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，發(fā)揮互補優(yōu)勢建筑企業(yè)應(yīng)選擇專業(yè)化的第三方物流商，或者區(qū)域性銷售商，形成長期穩(wěn)定的供應(yīng)鏈關(guān)系。通過應(yīng)用現(xiàn)代化的供應(yīng)鏈管理手段，企業(yè)將大大提高外部形象以及內(nèi)部管理水平，減少無謂消耗，有助于實現(xiàn)建筑工程項目效益最大化。
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㈡從微觀戰(zhàn)術(shù)上進行的考慮
1、確立科學(xué)管理理念，實施系統(tǒng)控制
    （1）目標計劃控制。根據(jù)工程項目用料計劃，可運用ABC分類法、訂貨點（FQS）法、經(jīng)濟訂貨批量（EOQ）公式來解決。根據(jù)最終的計劃，保證按品種、按規(guī)格、按質(zhì)量要求。

（2）物資質(zhì)量控制管理。質(zhì)量是成本的前提保障。施工企業(yè)單位的最終產(chǎn)品是有形的、固定的載體，如隧道、橋梁等，產(chǎn)品使用時間跨度長、社會影響力大，是一種特殊產(chǎn)品，質(zhì)量影響意義重大、深遠，如質(zhì)量控制不嚴，造成質(zhì)量問題返工而得不償失，更大的損害了企業(yè)的利益，物資是保證工程質(zhì)量要求的一個基本單元，也是工程質(zhì)量保障的第一道防線，這就要求采購組織對凡進入工程實體的物資，對其生產(chǎn)廠家進行多方的調(diào)查、評價、比較，篩選出符合單位要求的供方，作為我們的合作伙伴。如現(xiàn)在施工企業(yè)在積極進行國際質(zhì)量體系ISO9002認證，便是保障物資質(zhì)量的一種有效的手段。它要求在物資進貨過程控制上，凡進入工程實體的材料，必須經(jīng)過實驗部門的嚴格檢驗、試驗合格后，即要求使產(chǎn)品質(zhì)量達到國標或工程要求標準，方能讓材料進入施工現(xiàn)場使用；在物資使用中，實施質(zhì)量監(jiān)控制度，對供方進行有效的動態(tài)管理和監(jiān)督，強調(diào)把質(zhì)量控制貫穿于供前、供中、供后的全過程，嚴格執(zhí)行“誰采購、誰負責”的采購制度，形成有效的質(zhì)量保證和監(jiān)督機制，確保物資采購供應(yīng)質(zhì)量，規(guī)避不合格產(chǎn)品進入工地。

對分承包方材料質(zhì)量控制尤其嚴格，對構(gòu)成工程實體的主要材料，由項目部統(tǒng)一采購管理，分承包方?jīng)]有主材的采購資格，進一步避免了分承包方為了眼前利益，在工程中使用質(zhì)次價低的材料，造成工程主體質(zhì)量問題。

（3）、物資采購控制。采購需要開展的業(yè)務(wù)很多，必須對采購程序的各項業(yè)務(wù)建立職責分工，并加強對采購對象、采購量、合同簽訂、付款、貨物驗收、運輸方式和配送等各方面的控制。同時要提倡“多存信息，少存實物”的新觀念，合理確定采購批次和數(shù)量，防止盲目、無計劃采購。
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（3）.1開展采購監(jiān)督管理，實施物資集中法人層招標控制采購

面對極大豐富的物資市場，各種物資良莠不齊，多頭采購容易造成質(zhì)、量、價等方面的不確定性風險增加，工程質(zhì)量、成本控制得不到保障，將會給企業(yè)帶來很大的經(jīng)濟損失及連鎖負面影響，通過專業(yè)化隊伍更好的識別資源的質(zhì)量問題，是否達到了國家標準，是否滿足采購質(zhì)量的要求，只有在規(guī)模批量的條件下，才能更好的談得上產(chǎn)品的工藝、質(zhì)量要求，在質(zhì)量同等條件下，小規(guī)模的采購不能得到大幅度價格優(yōu)惠，而得到的途徑是集中適當?shù)囊?guī)模形成批量，取得穩(wěn)定的渠道和規(guī)模效益，降低采購成本和物資使用單價，這就要求有一個必須熟悉的行業(yè)，提供專業(yè)的服務(wù)。這種專業(yè)優(yōu)勢表現(xiàn)在：一是專業(yè)機構(gòu)易于掌握市場價格脈搏；二是可充分利用社會庫存儲備能力，減少企業(yè)庫存物資積壓風險；三是減輕項目物資管理人員的工作量，讓項目物資管理人員放開手腳，搞好現(xiàn)場物資核算控制管理工作；四是通過這種集中招標控制采購，將個人行為變?yōu)榧w行為，杜絕人情料，規(guī)避一些不良事件發(fā)生，進一步推動物資采購管理規(guī)范化、程序化，并與公司形成互相監(jiān)督機制，這既符合工程物資單位實際情況，也符合企業(yè)的根本利益。在實際操作中，堅持“公開透明、公平競爭、公正”的原則，維護公共利益，取得良好的社會效益，以獨特的系統(tǒng)效應(yīng)為的陽光工程做出更大的貢獻。如在2006年中鐵22局第四工程有限公司所建工程物資消耗7.2億元，實施法人集中招標采購后，單價平均降低率達1%，為施工企業(yè)減少了720萬元的成本支出，集中法人采購絕對優(yōu)勢顯示出來。于是，一種企業(yè)新型的專業(yè)化素質(zhì)采供隊伍運營而生，實施法人層集中、歸口采供權(quán)限為企業(yè)所接受和實行。這就時刻要求采供部門以內(nèi)部市場為契機，更新觀念，將自己作為使用單位的一個分供方，時刻了解工程是否需要，工程需要什么、工程要求什么等問題，根據(jù)工程需要和要求，構(gòu)建適合我們物資部門的發(fā)展方向及工作流程。

（3）.2開辟物資“代理”渠道新思路，進一步降低工程成本

從工程成本構(gòu)成來看，物資占工程總成本三分之二的份量，為使采購成本降低最大化、更加規(guī)范化。為此，物資采購供應(yīng)部門對構(gòu)成工程實體主材及批量的二三項材料在招投標競價的基礎(chǔ)上，開創(chuàng)物資供應(yīng)企業(yè)“代理”的新思路，改變單一的采購供應(yīng)模式，培育新的供方群體，搭建新的供應(yīng)平臺，經(jīng)營理念的創(chuàng)新，對我們改變被動局面十分重要，不能還停留在原有的經(jīng)營模式中，要拓展新供應(yīng)的渠道，簡單的收取內(nèi)部供應(yīng)管理費，已不能適應(yīng)市場變化要求和發(fā)展的需要，逐步以內(nèi)部市場為依托，涉足拓展外部市場。針對公司工程批量用料狀況及供應(yīng)模式，對不受區(qū)域影響、限制綜合性較強的批量材料如：鋼材、防水材料、減水劑等大宗材料，進行總代理或區(qū)域性代理，在實際的運作中，經(jīng)核算“代理”業(yè)務(wù)在招標采購價格基礎(chǔ)上降幅可達10％左右。由此可見，這才是物資采購企業(yè)經(jīng)濟利益的發(fā)展方向和新的經(jīng)濟增長點。
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(3).3建立采購價格考核激勵和價格信息管理網(wǎng)絡(luò)是規(guī)范管理、降低成本的重要保障。采購渠道的多樣化和價格的可浮動性，要求企業(yè)有必要建立采購價格考核激勵和價格信息管理網(wǎng)絡(luò)。這樣既有利于降低采購成本，又利于采購工作的健康開展。建立采購價格考核激勵和價格信息管理網(wǎng)絡(luò)首先要成立以單位主管領(lǐng)導(dǎo)、物資、財務(wù)、計劃等部門人員及物資價格信息員組成的采購價格考核小組，并實施對采購價格的管理。價格信息員應(yīng)經(jīng)常了解主要物資的主場價格信息，隨時掌握價格變動情況，并對確定的物資品種價格進行篩選，定期編制本單位經(jīng)營消耗的物資出廠價格表，再與實際采購價格進行比較的基礎(chǔ)上，向考核小組匯報。其次要建立獎罰機制，對采購過程中確實低于考核價格的，應(yīng)對有關(guān)人員給于獎勵。對于高于信息網(wǎng)價格的，要責成有關(guān)人員作出分析說明年，對明顯不合理情況要有相應(yīng)的處罰。

（4）、物資消耗控制管理

成本控制管理貫穿整個施工生產(chǎn)活動的全過程，特別是工地物資消耗控制管理勢在必行。作為基層管理部門——設(shè)備物資部，根據(jù)工程施工現(xiàn)狀和歷年同類工程物資消耗規(guī)律性，按工程性質(zhì)、機械設(shè)備、施工狀況制定出工號的材料消耗定額，并在運行中進行適宜的調(diào)整，以達到定額的更具可操作性。成本控制無形中也對材料質(zhì)量起到監(jiān)督作用，內(nèi)部成本控制管理前，材料如出現(xiàn)質(zhì)量、數(shù)量問題，班組不理不問，圖省心怕得罪人，不能用的廢舊物資棄于工地，致使材料管理部門不能及時向供方追回公司的損失。同時，建立班組間工地材料消耗量的消耗臺帳，做到班組之間，班組與材料管理部門之間相互質(zhì)量、價格、數(shù)量監(jiān)督，及時反饋信息，避免質(zhì)次、價高的劣等物資流入工地，進一步堵住了供應(yīng)商在數(shù)量上做文章，消耗定額制定和分工號消耗臺帳的建立，有力地控制了分承包方偷工減料及倒賣材料的事件發(fā)生，也掌握了消耗數(shù)據(jù)的準確、真實性，達到了“供”與“用”的有機統(tǒng)一。同時，在使用控制中倡導(dǎo)班組大力開展修舊利廢，節(jié)獎超罰活動，激勵員工的成本節(jié)約意識，利于成本控制管理健康開展。

（5）、借“超市配貨”模式，達到“零”庫存物資管理

庫存是基層施工材料部門一直困擾的話題，工程用量狀況不穩(wěn)定，庫存量增大是影響工程成本高低的一大制約因素。在物資買方市場中，我們要充分利用自己的優(yōu)越性，實施“超市配貨”模式達到零庫存的動態(tài)管理，將項目工程物資庫存積壓風險和資金占用風險降到最低水平，將風險轉(zhuǎn)至社會多個經(jīng)銷企業(yè)，各經(jīng)銷企業(yè)風險相對分攤也比較小，項目工程負責提供儲備條件，根據(jù)工程需用材料類別特性，分成五金、機電、配件、勞保類等產(chǎn)品，以招標采購的形式，篩選出４－７家分供方根據(jù)需方需用計劃要求，定期、定量配送相關(guān)物資，項目材料室代為保管，實施月結(jié)，即領(lǐng)用多少，月底與相關(guān)供方進行結(jié)算，并根據(jù)工程材料使用需用狀況，每個季度對未使用的材料進行一次清理出庫，工程完工后，剩余的相關(guān)材料由供方全部拉走，很好地解決了庫存物資積壓變質(zhì)、工地材料倒運等造成得不償失的經(jīng)濟損失。根據(jù)公司物資部門不完全統(tǒng)計，年公司僅僅二三個項目庫存物資倒運、積壓變質(zhì)，就造成了上百萬元的經(jīng)濟損失，至今基地倉庫仍然庫存著260余萬元的變質(zhì)、淘汰機型的配件。
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綜上所述，物資質(zhì)量、價格、使用消耗、庫存的有效控制管理，對降低生產(chǎn)成本，保障產(chǎn)品質(zhì)量，提高企業(yè)效益，樹立企業(yè)形象和信譽都有十分重要的意義，施工企業(yè)只有在企業(yè)實施的物資質(zhì)、量、價的控制，加大物資發(fā)放控制力度，推動物資管理進程，為工程成本節(jié)約控制拓展活力空間，才能有效地加強對企業(yè)各項目的成本控制，企業(yè)才能打造大船，以一個強有的、整體的經(jīng)濟實力參與市場競爭，在競爭中立于不敗之地并不斷發(fā)展壯大。

 2、推行現(xiàn)代化管理模式，強化內(nèi)部管理
   （1）科學(xué)定位。物資工作要達到的總體目標應(yīng)當定位于保供和創(chuàng)效，因此，不僅要建立可靠的物資供應(yīng)與質(zhì)量保證體系以達到保供的目標，更要致力于降低物資采購成本，節(jié)省物資供應(yīng)成本，強化資源的整合與綜合利用，提高資金的運作效率，建立有效的材料責任成本控制體系，以實現(xiàn)創(chuàng)效增效的目標。 
   （2）科學(xué)管理。物資管理工作具有微觀性、專業(yè)性、規(guī)范性的特征，是一項操作層面上的工作。因此，必須講求科學(xué)，按施工企業(yè)物資工作的特點和內(nèi)在規(guī)律來制定和實施物資管理工作的計劃、組織和控制措施，要吸收戰(zhàn)略采購、物流管理、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理等先進適用的管理思想精華，應(yīng)用計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)來實施各項管理職能工作，在物資管理目標上創(chuàng)新。

（3）以人為本。一方面要完善各項規(guī)章制度以規(guī)范物資工作人員的行為，明確其職責，另一方面要注意研究人的內(nèi)在需求和行為規(guī)律，最大限度地激發(fā)和調(diào)動廣大物資人員的聰明才智，努力使物資管理人員要懂得采購的相關(guān)政策，熟悉市場環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部資源環(huán)境，不僅要懂經(jīng)濟知識，還要具備工程技術(shù)等方面的專業(yè)知識；不僅要知道采購技巧，還要善于解決采購過程中出現(xiàn)的各種問題。