某集團公司領導針對項目物資成本控制的講話稿

項目物資成本控制

今天講的主要是項目物資成本控制方面的措施和方法，這些措施和方法咱們局物資管理辦法上都有，我們也多次講過，比如每個有局指的項目開工時我們都去布置過，各種會議也都講過。但從目前的效果來看，辦法下發(fā)8個月了，執(zhí)行情況不是很理想。主要是一些項目對新的要求做得不到位。
項目的物資管理，必須把成本控制放在第一位，單靠原來老的物資管理方法只重視收發(fā)存的那一套管理是不行的，必須注重物資成本控制。
去年十月份，集團公司下發(fā)了新的物資管理辦法，這個辦法整整討論了一年，集團公司相關部門及相關領導都充分發(fā)表了意見并討論了很多次。這個辦法相比老辦法有三方面大的不同：一是突出了指揮部管理職能的發(fā)揮。指揮部除了管理甲供甲控物資外，還突出了管理職能，不能只重視采供不重視管理。這一點很多指揮部做得不好，有些工程，業(yè)主多次檢查，多次提出物資方面的問題，指揮部物資部門好像跟他們沒關一樣，不管。這種局面以后一定要改，要發(fā)揮指揮部就在跟前管理方便的優(yōu)勢，加強監(jiān)督檢查指導的力度，關健是指導?？己宿k法中要求：每個指揮部要每個季度上報一次對所屬項目的檢查情況。二是嚴格了子分公司的管理，對子分公司在制度建設、監(jiān)督檢查指導、培訓、考核這四個方面的力度更大了，要求更細了。比如在辦法上要求子分公司在監(jiān)督檢查指導方面每季度要把所有項目輪換一次。順便說一下公司的管理，制度建設方面，公司和局的側重點不一樣，公司應根據局的辦法制定公司的管理辦法，當然應側重于對項目的管理。在監(jiān)督檢查指導方面，要有檢查表，每次檢查都要有記錄，表中要有檢查內容、存在問題、整改要求及時間、閉合情況。培訓可以多樣（現(xiàn)場培訓或集中培訓），資料要完整（日期、培訓內容、對象、考試情況等）?？己艘锌己宿k法，要和績效考核或直接和經濟效益掛鉤。三是加大了項目部成本控制措施方面的力度。就是說在成本控制措施方面，條文更多了，要求更嚴格了。比如：物資計劃必須由項目總工審核簽字，項目總工對物資計劃的準確度負全責；如果形成超耗，一定要查清原因，該處理的處理，超耗部分要公司的總經理審批。還有一點是新要求的：周轉料由公司統(tǒng)一管理，統(tǒng)一采購，統(tǒng)一調劑使用（公司內部、公司外部）。
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在講物資管理辦法對成本管理的要求之前，先講一下當前集團公司抓物資成本控制的重要性和緊迫性。分三個方面：
1、 目前集團公司各公司項目的物資成本管理水平參差不齊，亟待通過物資成本管理措施的落實來規(guī)范所有項目的物資管理。我局目前的成本狀況非常不樂觀，很多項目都出現(xiàn)了虧損，有的項目甚至是嚴重虧損，有的公司已經到了非常艱難的地步。
對于物資成本管理狀況，各公司參差不齊，有的公司像北京公司成本管理措施落實得好，成本壓力可能會小一些；有的公司物資成本控得不好，甚至有的項目物資成本失控，項目虧損就比較嚴重；有的公司是有些項目控得好，好的可以做示范，有些項目很差，差的也可以做示范。這就是公司管理的問題，項目存在嚴重的執(zhí)行力問題。
因此，亟待用辦法中早已明確的項目物資成本控制措施來規(guī)范統(tǒng)一項目的物資管理，有效降低工程成本。
2、 我局目前面臨的開發(fā)形勢不容樂觀，必須內部挖潛，加強物資成本管控。鐵道部今年的招標額明顯下降，去年一季度鐵道部招標1627億，今年一季度招標136億，況且最近一些在建的項目有的停工，有的進度放緩。我們很快就會面臨在建規(guī)模減少的問題。特別是我們***鐵路份額占80%以上，影響會更大?？梢哉f：利潤早已被***給降下來了，現(xiàn)在要面臨規(guī)模也要被降下來。所以，局領導說得好，一方面要多承攬路外工程，另一方面就是要加強管理，內部挖潛。
3、 局主要領導非常重視物資成本管理。新一屆領導班子上任以后對物資管理工作要求很嚴格，非常具體、也非常詳細。像最近關于攪拌站的管理要求、對地材采購要求等都是主要領導親自布置的。
所以，我們必須盡快地把項目物資成本控制措施落實到每個項目，使項目物資人員真正掌握好落實好，真正把物資成本控制好。
項目物資成本控制措施（物資管理辦法摘要講解）
計劃管理：物資人員購料發(fā)料的依據就是物資計劃（這里指需用計劃），可以說：項目物資人員對待物資計劃就應該像對待自己的崗位一樣。脫離物資計劃的購料供料就有可能被脫離自己的崗位。
物資計劃的來源：物資計劃來源于工程技術人員，是物資“量”的控制的重要方面。項目技術部門應按照核算單元提報物資需求總計劃，所謂總計劃，一是要涵蓋單元內需要采購的所有物資；二是計劃的物資數量必須是此單元各項物資需用的總數量。當圖紙未到齊時，可以以核算單元為單位到一部分提一部分合并進去一部分，待圖紙到齊后，核算單元的總計劃就形成了。當一個核算單元內有多個勞務隊伍施工時，要進一步劃分為二級或三級核算單元，即要歸結到勞務隊伍，形成單個勞務隊伍的物資總計劃；計劃要簽字齊全，一般為提報人（技術人員）、審核人（工程部長）、項目總工，項目總工對計劃的準確度負全責；計劃要注明損耗率計提的數值（見附表一）。（舉個例子：某個項目沒有總計劃，造成鋼材超耗2300多噸，其中一個地方一個人賣了1200噸476萬元。）（推薦***項目的核算單元總計劃，只兩張）。
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超耗問題，是目前存在的最嚴重的也是各級領導非常重視的物資管理問題。辦法第九條 若存在物資超耗（超出核算單元的計劃部分）現(xiàn)象，項目部要分析原因，明確責任，技術部門提報的超耗物資需用計劃必須經項目部總工、項目經理、子分公司總經理批準后，注明超耗，物資部門方可實施采供。嚴禁用設計變更處理超耗問題，否則，項目總工和項目經理承擔全部責任。
對于超耗，物資人員唯一能做的也是只有這樣做才能保證自己不犯錯誤的辦法，很簡單，就是按核算單元的計劃發(fā)料，決不可超計劃發(fā)料。（例子：某項目開始也沒有總計劃，應供30萬方，超耗2.2萬方，領導非常氣憤）
綜合管理臺賬和數據分析：
物資人員按核算單元結合進度購料發(fā)料，并按核算單元建立物資綜合管理臺帳（見附表二）。（綜合管理臺賬和數據分析，按照辦法上的表應該是兩項工作，如果按照新的臺賬格式就成一項工作即一張表了。）
物資人員每月在盤點的基礎上，在技術部門的配合下（技術部門需提供按照實際進度計算出的當月實際需用量），一定要按核算單元做好數據分析工作：一是當月計劃需用量和實發(fā)量的對比，發(fā)現(xiàn)異常，要及時向項目領導反映，查找原因。以隧道工程為例，當實際用量大于計劃用量，反映挪用或倒賣；當實際用量小于計劃用量，反映偷工減料。二是做好計劃總量和合同量的對比分析，為索賠積累依據。
需要強調的是，需要技術部門配合的有：一是及時準確的核算單元總計劃，項目總工負全責；二是計劃中所含的損耗率；三是每月實際進度的物資需用量。需要核算部門配合的有：合理的核算單元劃分。
采購管理：在“價”的控制方面，五個方面的工作缺一不可：供方評價、比價紀錄、合同評審（審核）、廉潔協(xié)議、合同臺帳及履約登記等（砂石料的采購對成本影響非常大，是我們近期要抓的重點工作）。
攪拌站的管理：對于今年新開工程，各公司一定要按照集團公司20**年*月*日下發(fā)的通知要求，自己建站，規(guī)范管理。
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在攪拌站管理方面，要抓好幾個環(huán)節(jié)：
1、收料管理，要做到合理可控。收方人員素質要高、責任心要強，應為2人。在方法上推薦**公司攪拌站的干沙收方、石子除粉收方方法；收方如果是量方，容易造成扯皮。
2、在砼生產階段，實驗人員要根據實際進料情況調整施工配合比，操作人員嚴格按照施工配合比配料，操作人員不能擅自更改配比。
3、在砼運輸和收方方面，運輸過程要加強抽檢頻次，一旦發(fā)現(xiàn)短方，按合同約定嚴肅處理。收方要有勞務隊伍和我方人員共同簽收。
4、物資人員每月（有的要求每周）要做好兩方面分析（在做好盤點工作的基礎上）：一是砼實發(fā)量（簽收量）和原材消耗量的對比分析，二是砼實發(fā)量和砼計劃量的對比分析，發(fā)現(xiàn)異常，及時反映，及時查找原因。
對勞務隊伍的物資控制：（只限我方供應物資）對勞務隊伍的物資控制是目前集團公司物資管理的短板，也是物資管理問題出現(xiàn)比較集中的地方。
首先，要在勞務分包合同中，對物資方面的條款要嚴格約束。要有雙方的購料清單，清單中要注明損耗率，超出損耗率部分一定要寫清由勞務隊伍負責；
在計劃控制方面，要明確勞務隊伍各核算單元的計劃總量和階段用量，嚴格按計劃發(fā)料；
要加強對勞務隊伍的過程控制，嚴格有權領料人制度，防止現(xiàn)場浪費與材料損失（包括物資存放），加強剩余與廢舊物資的回收力度。在勞務隊伍更換退出時，項目要制定措施防止材料損失。
順便提一下，對于勞務隊伍自采的構成主體的物資，我方人員必須按要求參與質量把控。
周轉料的管理：按照集團公司物資管理辦法的要求，由公司統(tǒng)一管理，符合集采的要及時上報。
提醒：對勞務隊伍自帶周轉料，我方必須進行進場驗收，并有驗收記錄。否則，一旦不合格周轉料使用中發(fā)生安全事故，我方將承擔責任。