某工程公司責任成本管理工作經(jīng)驗總結

為了從整體上提高公司成本管理水平，加強成本過程控制，強化成本管理責任，公司于2008年決定推行“文化與成本”年活動，提出“成本少一點、效益高一點”的活動口號，并選擇了廣州X速公路項目和西安蔚藍國際房建項目作為公司責任成本管理試點項目。力圖通過開展試點活動，做到項目管理平穩(wěn)，成本控制有序，企業(yè)收益提升，努力實現(xiàn)責任成本管理的深化升級，摸索、總結一套行之有效的項目責任成本管理方法，爭取以點帶面，充分發(fā)揮示范引導作用，全面提高公司項目成本管理水平。
東新高速公路S12標，設計有K32+426五沙高架橋1座，起訖里程K30+296.5～K34+555.50，全長4.259公里，共207跨。橋梁上部構造采用20米預應力砼簡支空心板和現(xiàn)澆砼連續(xù)箱梁組合結構，下部構造采用樁柱式墩，基礎采用鉆孔灌注樁基礎，橋梁全幅寬33m，其中第5聯(lián)、第17聯(lián)、第25聯(lián)、第34聯(lián)、第39聯(lián)為現(xiàn)澆連續(xù)箱梁，左右幅共計10聯(lián)32跨，計441米。本項目于2007年9月27日開工，公司于2007年11月10日進行了項目評估，2008年1月20日成本管理部協(xié)助項目部推行責任成本管理。截至目前，項目部已進行了三次責任成本專題分析會，通過分析，使項目管理人員掌握了項目成本發(fā)生動態(tài)，查找出了成本節(jié)超原因，提高了參建人員的成本意識，促進了項目管理，提高了項目效益。其主要做法是：
一、責任成本管理的推行
（一）編制目標責任成本預算。項目上場后，由公司策劃組根據(jù)項目的特點，對項目的管理組織機構、臨時設施、資源配置、主要施工方案等進行策劃；由公司評估組對項目經(jīng)濟效益進行評估，確定項目責任成本。項目部根據(jù)策劃書、評估報告、公司成本定額及廣州市場情況編制項目責任成本預算，責任成本預算是對策劃書和評估報告的進一步的細化和優(yōu)化，例如：項目部根據(jù)現(xiàn)場實際情況減少了一臺變壓器的安裝，節(jié)約成本80萬元。
（二）劃分責任單元。依據(jù)責任成本預算，把本工程劃分為一工區(qū)、二工區(qū)、機械設備、拌和站、間接費五個責任單元。五個責任單元成本費用之和為項目經(jīng)理部的總成本計劃。一工區(qū)責任成本預算為5115萬元，由副經(jīng)理趙純負責；二工區(qū)責任成本預算為3146萬元，由副經(jīng)理吳軍浩負責；機械設備由項目部統(tǒng)一安排，各工區(qū)使用；拌和站由書記羅鐵鋼負責；間接費由總會計師陳宏斌負責。分別由項目經(jīng)理與各責任人簽訂目標責任合同。

（三）制定辦法，逐步規(guī)范。項目經(jīng)理部制定了責任成本管理辦法，規(guī)定了各責任主體和項目經(jīng)理部各部室的權力與責任，從制度辦法上明確了各自的職責。
（四）簽訂目標責任合同。各責任主體對目標責任向下進行進一步的分解，落實到每個人身上，簽訂目標責任合同，真正做到個個有目標、人人有責任。
二、責任成本過程中實施
（一）項目經(jīng)理部從上場開始就嚴格執(zhí)行公司成本管理的有關規(guī)定，首先進行勞務招標，并上報公司項目管理部；除勞務隊伍外，對地材、機械設備、低壓線路及現(xiàn)澆梁支架也進行招標，選出了價格合理、施工及供貨能力強的、信譽好的單位簽訂合同。
項目經(jīng)理部根據(jù)公司的相關文件制定了《東新高速公路項目責任成本管理實施細則》，并成立了責任成本管理小組，負責對項目經(jīng)理部責任成本進行管理、考核。
（二）責任成本管理流程
1、項目計劃部會同工程安質(zhì)部等在每月的16日對上月已完工程量進行盤點，并計算完成產(chǎn)值，對下進行驗工計價，收集本月的人工開支及租賃機械的開支，并對產(chǎn)值和本部門的成本進行匯總、對比實際成本與責任預算成本，找出差異原因，把匯總資料提交財務部。
2、項目保障部會同其他各部門在每月的16日對各施工隊材料的庫存量進行盤點，計算出本月材料的實際消耗及理論消耗，對比實際成本與責任預算成本，找出差異原因，把匯總資料提交財務部。
3、財務部每月將各部門提供的直接費資料進行匯總，同時匯總本期發(fā)生的間接費并與責任成本預算中的間接費進行對比，找出差異原因，把匯總資料提交總經(jīng)濟師和總會計師。
4、由總經(jīng)濟師和總會計師編制每月的成本分析報告，向各責任主體進行通報，在每月的28日由總經(jīng)濟師主持召開本月的成本分析例會，各責任主體提出整改意見，會上進行討論。

（三）、每月28日及時開展責任成本分析列會
每月28日項目部都要召開一次責任成本管理分析會，總結項目部當月開展責任成本管理的情況，分析各項經(jīng)濟指標的完成情況，找出存在的問題，研究解決的辦法。2007年12月28日，項目部召開了第一次成本分析例會，通過分析發(fā)現(xiàn)拌和站的碎石用量超出500方，水泥用量每方超出10多公斤。經(jīng)過對拌和站的詳細研究，發(fā)現(xiàn)碎石每車量方比過磅方多1方，項目部將以前的量方收方改為過磅收方，在以后的分析中碎石用量沒有出現(xiàn)超方。對水泥用量超用分析是由于計量秤不準造成的，經(jīng)過對拌和機計量系統(tǒng)重新標定后，水泥用量得到了有效的控制；還有部分樁基存在砼超灌，雖然在分包合同中約定由勞務分包方承擔，但是如果超灌量過大，分包方就承擔不了，將會成為項目部的成本潛在風險，通過分析發(fā)現(xiàn)問題后，苗總已要求工程部核對地質(zhì)資料作好變更索賠工作。
三、存在的問題
（一）現(xiàn)場分為一、二工區(qū)兩個責任單元，并單獨進行核算。機械設備由兩個工區(qū)使用，但機械設備的管理由項目部負責，如果機械設備分至各工區(qū)又不利于機械設備統(tǒng)一協(xié)調(diào)使用。機械設備管理方面存在責任不清的問題。
（二）間接費嚴重超支目前已超支50萬元，主要是由于管理人員超編和招待費超支造成的，應引起項目經(jīng)理部的高度重視。
四、取得的效果
通過開展責任成本管理，使成本管理更加有序、透明，使管理者在開工之前對將要發(fā)生的成本做到心中有數(shù)，在施工中不斷對比，施工完畢馬上總結，這樣成本管理形成了一個閉合的循環(huán)。每一步都用數(shù)字說話，使成本管理隨時處于受控狀態(tài)，保障了評估效益的實現(xiàn)。
東新項目在推行責任成本管理過程中還存在一些問題有待于進一步完善，但是只要堅持按公司《責任成本管理辦法》去做，成本管理水平一定會取得提高。